第5问：应该贡献什么？

在过去，绝大多数人根本不需要问：我应该贡献什么？因为决定权不在自己手里，有的人由本身的职业决定该做什么事，例如农民或工匠，有的则是听从主人的吩咐做事，例如杰人或庸人。直到不久前，大多数人仍然以部属的身份听命从事，以为那是天经地义的事。即使到了1950与1960年代，新的适应工作者还是仰仗公司人事部门规划他们的职业生涯。

到了1960年代晚期，没有人愿意现由旁人决定自己该做什么事。年轻人开始问：我希望做什么？他们得到的答复是：贡献自己的方式就是“做自己的事”。可是这么做，并没有比组织人过去的做法高明。那些相信做自己的事就能贡献社会、自我实现、功成名就的人，到头来很少有人真的能做到其中任何一项。

但话说过来，我们也不可能重回老路，听从别人指派你该做什么。知识工作者尤其应该学会问一个前人不曾问过的问题：我应该有什么贡献？为了回答这个问题，必须弄清三项重点：这需要什么条件配合？考量我的长处、行事方式与价值观，我怎样才能对该做的事做出最大贡献？应该要达到怎样的成果，才能真正发挥影响力？

以某位新上任的医院院长为例，他看出过去三十年来，这家颇负盛名的大医院全靠既有的名声轻松经营，因此他决定，自己的贡献应该是，两年内在某个重要领域建立卓越的标准。他选定的目标是急诊室，因为急诊室规模庞大，动见观瞻，但效率不彰。他的目标是，每位进入急诊的患者，能在一分钟内受到一名合格护士的照顾。结果一年内，这家医院的急诊室就成为全美所有医院的典范，又过了两年，整个医院都脱胎换骨了。

这个例子显示，我们几乎不可能预测太久以后的事，这样做也不会有什么收获。通常，把期限订在18个月内，计划仍能维持清晰明确。因此通常应该要问的是：今后一年半内，我在哪些领域、怎么做，就能达到改变现状的成果？答案必须综合考量几个因素：

首先，成果必须有一点难度，用现在流行的词语来说，需要“努力施展”，但又不能遥不可及。设定根本达不到、或只有最罕见情况下才能达到的目标，并不代表有雄心壮志，而是愚不可及。

其次，成果必须有意义，要能发挥影响力。

最后，成果必须明显可见，最好还能够衡量评估。

理清以上这些因素，就可以拟定行动方案：该做什么、从哪里开始、怎么开始、该设定什么目标与期限。

 

为人际关系负起责任

除了极少数伟大的艺术家、科学家与运动家，很少人的工作是单打独斗，全靠一已之力取得成果。大多数人都与别人共事，一起达成目标，不论你是组织的一员或独立工作者都一样。要做好自我管理，必须负起人际关系的责任，这可以分为两部分来说。

责任1：了解共事的人

首先要接受一个事实：别人和你一样，也是独立的个体，也会固执地以自己的方式行事。也就是说，他们也有自己独特的长处、行事方式与价值观。为了提升效能，你必须了解共事者的长处、做事方式和价值观。

虽然听起来理当这样做，但很少人真的在这方面上花心思。典型的状况是，人们在担任第一个工作时，上司通常会训练他写报告，因为第一位上司是个阅读者。等到换了一位上司，他仍然沿袭写报告的做法，即使这位上司属于聆听者，他还是照写不误。结果写报告都没有什么用，上司觉得他既蠢又笨，不能胜任工作。其实只要他稍微留意一下，分析一下，分析这位上司如何做事，就可以避免这种后果。

上司并不是组织图上的一个职称，也不是一种“功能”。他们是人，也要用自己最擅长的方式来做事。和他们共事的部属应该观察他们，了解他们如何工作，并调整自己来配合上司，让上司能展现最佳成效。其实这就是“管理”上司的秘诀。

同样的做法，也适用于同事。每个同事都有自己的工作方式，也都有权这么做，而不是用你的方式工作。重要的是，他们能不能把事情做好，价值观又是什么。每个人最能发挥的做事方法各不相同，因此获得成果的秘诀，就是要了解与你共事或你仰仗的人，如此才能运用他们的长处、工作方式与价值观。工作关系是以工作为基础，但同样也是以人为基础。

 

 

责任2：与同事充分沟通

人际关系责任的第二部分，就是负起沟通的责任。每当我或其他顾问与某一个组织展开合作时，首先听到的总是各式各样的人际冲突。大多数问题源自于人们不了解别人在做什么、怎么做事，也不了解别人努力作什么贡献、预期会得到什么成果。至于他们为什么会不了解，就是因为不会开口发问，也就从未被告知。

这种不开口问的习性，与其说反映了人类的愚蠢，更大程度是反映了人类的历史。在过去，大家根本没有必要告诉别人那些事，这情况直到最近才改观。中世纪时，城市里同一区里的每个人都从事同样的行业；在乡下地方，住在同一个河谷里的每个人，在冰霜融化后种植同样的作物。就算有少数人做的事与一般人不同，但因为他们是独自工作，也不需要告诉别人自己在做什么。

今天绝大多数人与别人一起工作，而且各有不同的任务与责任。如果有位行销副总裁是业务出身，就会对业务非常熟悉，可是对他从未做过的事情就一无所知，例如定价、广告、包装等。所以公司负责这方面事务的人就务必要让行销副总裁了解他们打算做什么、为什么要做、怎么做，以及会有什么结果。

如果行销副总裁不了解这些高层级知识专家在做些什么，错不在他，而要怪那些人没有告诉他。反过来说，行销副总裁有责任确认其他同事了解他对行销的想法：他的目标是什么、他怎么做事、他对自己与每个成员有什么期望。

一般人就算了解负起人际关系的责任有多么重要，往往还是无法与同事充分沟通。他们担心同事会认为他们很傲慢、过分好问或愚蠢；其实并不会。如果你告诉同事：“这是我擅长的、这是我的做事方式、这是我的价值观、这是我全力以赴要做的贡献，我预期得到这样的成果。”对方一定会说，“这会很有帮助。你为什么没有早点告诉我？”

如果你继续问同事，“有关你的长处、做事方式、价值观和希望做的贡献，哪些是我该知道的？”一定也会得到相同的反应，据我所知，没有任何例外。其实知识工作者应该向所有共事的人询问这些问题，不论自己的身分是部属、上司、同僚、或团队成员都该问。同样地，只要这么做，对方一定会说：“谢谢你问我。你为什么没有早点问？”

现代组织的基础不再是力量，而是信任，人和人互相信任，不一定代表他们喜欢彼此，而是代表他们相互了解。因此，负起人际关系的责任也就成为绝对必要的事，是一种本分。无论你是组织的成员、顾问、供应商或配销商，你对所有的共事者都负有这种责任，只要他的工作和你的工作相互依存的人，都是你的共事者。